目標の設定と部下との共有

/ エグゼクティブパートナー

目標の設定

ちょうど会計年度が終わるころ、翌年度何をどこまで、どういう風にやるのか、そしてその成果をどう確認するのか…所謂目標管理が始まります。

これは人事評価制度と密接に関わっていますし話を始めると深く、沼の様相すら見えてきますので、ここではあえて目標管理に絞ってお話をします。

目標管理(MBO)

ネットを検索するとそういったサイトがずらりと出てきますし今更のお話でもありますが前提として簡単に言いますと、目標管理(MBO)は、1950年代にアメリカの経営学者であったピーター・ドラッカー氏によって提唱されました。

海外では既に多くの企業が導入してきた手法です。

「従業員が自ら目標を見つけて取り組み、問題を解決する」というプロセスを達成する仕組みです。

従業員一人一人の成長を促進すると同時に、企業戦略を具体化し、それを達成するために何が必要かを自ら考えることができる従業員を育成するためにも有効な仕組みとされています。

またその進捗状況や結果をもって従業員を評価するものでもあります。

完成された評価システムを求めて

もちろん人を育成し評価する仕組みですが、未だ完璧に完成された評価システム自体この世に存在しないと言われており、この目標管理自体もメリットやデメリットもあり、わが国でも取り入れられて久しいのですが、どこの企業も修正を絶えずしつつ、最良をもとめているのが実情です。

結局は人が人を評価することに絶対はないということなのかもしれません。

年度計画と連動する目標管理

さて、本題に戻りますが目標管理の仕組みは企業の年度計画(経営計画)と密接に連動していなければなりません。

その会計年度に会社は何を目指すのかを明確に設定することから始まります。

年度の目標が決まればこれを会社の経営計画へ落とし込んでいきます。

少なくとも四半期単位にマイルストーンを設定していきます。

部門ごとの目標設定

次に行うのはその経営計画の項目ごとに関わる部門の選定です。

これがその年度の対象部門の重要課題と位置付けられます。

もちろん部門ごとの個別課題もあります

部門課題はもちろんその長の目標となります。

長は四半期毎にその進捗計画を検討、設定します。

各個人の目標管理への落とし込み

どんどん下の階層へ降りてきました、次は課長、次は係長、次は担当…。

こうやって各個人の目標管理に落とし込んでいくのです。そして各自が各々の課題をクリアしていけば、結果として会社の目標が達成する…といった仕組みです。

定量目標のメリット・デメリット

これにはメリット、デメリットがあることも前述したとおりです。

メリットとしては定量的にとらえることができる、従業員自身が自ら考えて設定することで納得感が得られる、会社の目標と連動しているため一体感を感じることができる等々。

デメリットとしては定量的に成果を評価できる仕事であればよいのですが、特に管理系の業務は定量的に判断
しにくくやり意味のないKPIを設定せざるを得ないことになりがちです。

成果物を出せば評価されやすくなるため、近視眼的な課題ばかりに目が向きやすくなり「人を育てる」といった本来の趣旨から外れていくことも珍しくありません。

目標はどのように設定すべきか

ここまででこの目標管理というものをあらあらお話ししましたが、唯一触れていないことがあります。

各々が課題を設定する際に、好き勝手に設定したらそれこそ会社の方向と全く違ったベクトルを取るものも多く出てきます。

重要なのはその会社の目標に沿った、且つ各々の状況、能力に沿った課題が設定できるように「導いてあげられる人」です。

目標管理自体は個人でまず考えて何が課題かを導きだすのですが、そこには手助けが必要です。

寄り添う姿勢で助言を行い、場合によっては軌道修正をもしてあげることができる上司が必要なのです。

社内の「導く人」は機能しているでしょうか?

だからこそ本当にこの方法を実践する場合は極めて多くの労力を必要とします。

なにせ一年間の設計図を作るのですから…。

しかも会社の目標からブレイクダウンし、各自の立場・能力に応じ考えさせ、助言し、寄り添って完成させる。

よく「コーチング」が大切だと言われた時代がありましたが、これがまさにそれです。

しかもこの目標管理は少なくとも四半期に一回はフィードバックを行い、軌道修正をします。

メンテを定期的に行うことで年度当初に立てた課題に対し自分が今どの位置にどういった状況でいるのかを自覚させることで会社の目標達成の見える化にもなり、また会社の経営課題に直結している問題点をいち早く見つけ出すという機能も有しているからこそ「導く人」の能力が極めて重要であるとされます。

もう大変な作業だな…と思われると思いますが、それだけ人を、部下をマネジメントするということは大変なことです。

「自ら動き始める部下」は夢物語ではない

しかし一旦共有ができれば、部下は自ら動き始めます。

「報連相」が不要な会社も世の中にはあると聞きますが、私は経験上やはり重要なものと思います。

部下が自ら考え相談をしながら動き、その過程を連絡し結果を報告、さらに軌道修正の相談をする…こんな職場、いかがでしょうか?

私たち天神経営には、長い企業勤務の中で組織を立て直してきた実績からこういった姿に導くことに成功した経験があります。

もちろん、人に関わることに「絶対」はありません。

ただ、言い過ぎかもしれませんが、この目標管理を作り上げることができれば、その目標はほぼ8割は既に達成しているといっても過言ではないでしょう。

人を育て、財産受け継ぐ

マネージャークラスの意識を変え、コーチングマインドに持っていくことはそれでもなかなか難しく、多くの企業でも頭を痛めています。

しかし、私たち天神経営には人事分野においても積み重ねた経験と実績をもって支援する用意があります。

私たちからお客様へと引き継がれるノウハウや、これらによる試行錯誤、そして成功の積み重ねが将来に渡ってお客様の財産となり、ひいては社員に受け継がれていくのです。

もしも部下をどう育ててよいのか、どう接して良いのか道に迷われているのであれば、私たち天神経営にご相談下さい。

会社会社のカルチャーもあります、一緒に考えてまいりましょう。